眼看天气慢慢转热，在家闲着没事就将衣服倒腾一番，长袖、短袖都给理了出来。
理完自己的衣服，又去理家人的衣服。除我之外，家里人都爱休闲打扮，平时穿的都是运动服。因此，替他们理一圈下来，耐克、阿迪达斯、李宁……都给翻出来了。如果说衣柜就是橱窗的话，那这个橱窗真是个运动品牌大汇集。
当把所有衣服折叠好，这好奇心一来，就想数数看这些运动服到底有多少个牌子。但数来数去，却没有找到曾经风靡一时的品牌背靠背，即Kappa。
想当年，Kappa真是火得不行，身边好多同学都爱穿Kappa短袖衫，又 因其商标设计为两个人背靠在一起，因此大家都亲切地叫它“背靠背”。
难道Kappa倒闭了吗？
询问了家人才知道，Kappa并没倒闭，只是喜欢在实体店买衣服的他们，现如今已找不到一家卖Kappa的门店了。而在10年前，背靠背在中国线下门店的数量近4000家，曾一度让Adidas、NIKE等早早入驻中国的品牌心生忌惮。
真是30年河东，30年河西。今天咱们不妨来看一看，曾经笑傲中国市场的国际名牌Kappa是如何悄然退出中国市场的，以及品牌在推广进程中，应注意避免哪些险坑。
Kappa诞生于意大利，至今已有百年发展 历史 。早些年，Kappa以内衣和袜子为主，1978年才进入运动服装领域。但和香饽饽总被疯抢一样，运动服装领域早已被业界老牌如NIKE，Adidas等所占领。
也就是说，Kappa要想在运动装市场寻得突破，必须走出一条独特的风格之路来。而当时的世界，婴儿潮后人口大增，年轻人成为主流；加之老牌子如NIKE等依然在走传统的保守风。
因此，Kappa利用这双重机遇，将自己的运动服装定格为清新简洁的潮流风，加之自身独特的商标设计和明艳、大胆的用色，很快受到了年轻人的关注和喜爱，成为潮流品牌的代名词。
当本土市场稳固后，Kappa将眼光投向了世界市场，并很快将中国市场圈进其品牌的拓展规划中。 可以说，2002年Kappa入驻中国时，时机和前景可谓一片大好。
就此，Kappa在中国开始慢慢打开局面。而不久后，Kappa为占领中国市场而采取的品牌推广方式，进一步加速了Kappa的极大走红。
进入中国市场3年后，Kappa高层决定，将Kappa品牌在中国市场上的所有权和永久经营权卖给李宁公司。由此，Kappa摇身一变就成了中国本土品牌。
虽然这只是Kappa身份上的转变，但因这次身份转变，Kappa经营模式也相应做出了巨大的改变。
从2002年到2005年，Kappa实行的是委托代理模式，李宁就是Kappa的代理。本土化后，Kappa在原李宁总经理陈义红的经营下， 实行轻资产战略模式，也就是将产品都交给代理商去买，让代理赚到更多的钱 。
正是这种向代理商多灌油水的推广模式，Kappa吸引了大批代理商加盟 ，线下门店很快扩张到4000家；而且北京奥运会开办在即，消费者对运动装的情绪不断高涨，Kappa借此大肆宣扬自己的品牌，销售额呈爆发式增长。
Kappa销售额上去后，经销商们也赚得铂满盆满，因为他们从中能拿到15%的利润。当时在经销商们之间流传着这样一句话：“ 要挣钱，卖Kappa！ ”
正因为如此迅猛的发展势头，Kappa令当时很多运动品牌望而生畏。但令人不解的是，2011年以后，Kappa销售额迅速下滑，最终造成了“树倒猢狲散”的局面。这到底发生了什么变故呢？
2011年以后，北京奥运会已过去了3年， 奥运会的红利已消失，整个运动市场的销售大幅度下滑 。当然，每一家运动品牌都面临这样的困境，因此如何快速走出来成为抢滩大市场的关键。
可惜的是，Kappa没有走出来。
咱们常说“ 成也萧何，败也萧何 ”，Kappa的迅速下滑，跟它一贯以来实行的代理模式有关。
对于以代理模式为主要推广方式的品牌营销，顺风时要能保证代理们的利润，逆风时也要能稳住代理们的心 。但Kappa一向以非常松散的管理模式牵引着几千家代理商，每一家代理商在经营、店面摆设、客户服务等细节上非常自由。
也就是说，代理商们拿到Kappa产品后，可以爱自己的喜好来销售和展示。而总部对这样的高度放权模式并未有所顾虑。
因此，刚开始Kappa有利润可赚时，代理商们可以跟着总部走；但当Kappa在大趋势影响下利润下滑或无利可赚时，代理商们才不管总部下达什么命令，纷纷退出或转成其他品牌。
而更要命的是，很多代理商为了保住利润，开始卖假货Kappa。 缺乏整体严谨管理的经销链很快就被假货冲断，而Kappa本身的品牌价值也被迅速贬值。
曾经双背紧靠在一起的Kappa，再也不能和代理商们背靠在一起了。
而Kappa只能眼睁睁地看着曾经拿下的市场一点一点被假货吞噬掉，而且由于口碑的极端下滑，对手趁机抢走市场份额。没过几年，Kappa门店损失殆尽，最终只能在网上买到不知是真是假的Kappa了。
就像网友们所疑惑的： Kappa从曾经的“王者”变为“青铜”，Kappa究竟是怎么了？ 实际上通过分析Kappa的例子，我们可看出三点致命因素，而这三点就是放到今天，同样值得企业借鉴。
1. 只专注做大，不专注产品本身
当Kappa的所有品牌权利交给李宁后，产品彻底中国本土化，这对于其他国外运动品牌大头来说，Kappa拥有了更容易让国内消费者接受的优势；而对土生土长的本土品牌来说，Kappa又具有“洋气”。因此，当Kappa广铺经销商网时，便迅速蹿红。
但Kappa的快速壮大，反而制约了Kappa去做好。
因膨胀式拉网扩大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽视了产品的持续创新和多样化发展。当2010年运动品牌市场渐冷后，产品陈旧和单一的缺点就暴露出来了。
大车调头难。 等到Kappa回过神来时，很多大型运动品牌早已扩展了产品面。比如Adidas设计出好几种品牌logo，每种logo主打一种风格等。而Kappa即使想追也落后了一步。
可以说， 没有注重产品的持续迭代和多样化是Kappa最终痛失中国市场的关键原因 。 而对于一个企业、一个品牌来说，最大限度地争取到更广泛的消费者群，才能让自身抵御住各种经济寒流。正所谓“东边不亮，西边亮”，企业要的就是全面开花，在百花中有针对性分阶段来培植最美的那朵。
2. 盲目扩张，牺牲长期利益补短期
其实，市场上有很多品牌和Kappa一样走的是代理模式，比如近几年非常火的海澜之家。
但Kappa在品牌推广时，采取的是无考核制吸纳经销商进来，并提供产品让他们去卖。这种带有盲目性的代理扩张模式，确实见效很快，销售额短期内剧增，但为将来埋下了巨大的隐患。
我们来打个比方，把营销团队比作军队，要是一个队伍里士兵良莠不齐、纪律涣散的话，和平期也许可以充作军队，但要真上了战场，自然逃的逃，躲得躲。
Kappa的营销链就是这样的队伍。
但海澜之家却刚好相反。只有做了全盘审核评估后，海澜之家才会吸纳经销商进来。这种稳扎稳打的方式虽然见效慢，但足以保证队伍的质量。
可以说， 保证经销商队伍的质量，不盲目快速扩张，才能为长期利益留足空间。很遗憾，Kappa没有想到这点。因此，其他很多走类似路线的企业应从中吸取经验，眼光要放长，稳扎稳打才是长久之计。
3. 管理高度放权，越自由越没有自由
一手扶植Kappa起来的李宁旗下的北京动向确实创造了无数辉煌成就，但回到Kappa推广上时，我们会发现管理模式一开始就存在严重的问题。
对于品牌营销链， Kappa采取的是高度放权模式，即Kappa把各门店的管理权让给代理商自己，也没有实施监督约束措施。 这种管理模式在盈利时可掩盖其弊端，但一旦销售下滑，代理商们就像泼出去的水，各自为政，想怎么卖就怎么卖，总部根本无法控制。
这就是Kappa后期面临的情况，代理商要么退出转卖其他产品，要么走上一条坑死Kappa的不归路：卖假Kappa。
Kappa给了代理商们足够的自由，但正是这种自由，导致Kappa品牌失去了自由，被捆绑在假货上难以翻身。
讲到这点，我们又不得不回到海澜之家上。 海澜之家对所有代理商采取紧抓管理，只给钱不给管理。 也就是说，你想开一家海澜之家的话，只要交代理费，其他什么都不用管，所有的管理都会由海澜之家托管，虽然你是代理商，但想在店铺放一只招财猫都不允许！
在如今快速变化的商业活动中，企业想在发展壮大的同时，又维护品牌价值的话，紧抓管理权力才是可行之道。如果能像海澜之家一样，把品牌营销链编织成一张大网，每个节点都完美复制总节点的话，即使产品走到了千里之外，但品牌价值依然高高在上。
这是每个企业应该遵守的准册，也是国际运动品牌Kappa征战中国市场时留给我们的教训。当然，Kappa依然还在，也许将来Kappa会以崭新的姿态出现在我们面前；同时，我们更希望看到更多从Kappa经验教训中走出来的民族企业典范，照亮中国的未来。
意大利运动品牌Kappa在刚入驻中国市场时，由于自身的转型和加速推进潘拍本土化，创造了难以复制的销售成就。
但当大环境下滑后，Kappa也随之没落，而且代理商们纷纷跑路，Kappa假货随处可见。造成这样的结局有3点致命因素：不关注产品本身，盲目扩张和管理高度放权。
虽然Kappa已经成了80、90一代的青春记忆，但Kappa所提供的品牌推广和销售上的经验教训，将值得今天的企业和个人学习并引以为戒。